DNV

„Customer First“ heißt die Qualitätsoffensive beim Automobilzulieferer ZF mit Sitz in Friedrichshafen für das Jahr 2006. Höchste Kundenzufriedenheit soll dadurch erreicht werden, dass sich alle Mitarbeiter weltweit bewusst werden, wie wichtig fehlerfreie Leistungen sind. Das Programm sieht unter anderem Benchmarks mit den besten Unternehmen vor, um die eigene Leistung zu messen und vom Besten zu lernen. Auch die Lieferanten werden in das Programm eingebunden und ihre Qualität wird gemessen. Dass die Kunden zufrieden sind, ist unter anderem die Aufgabe der Vertriebs- und Serviceorganisation (SSO). Mit 26 Gesellschaften ist die SSO weltweit für die Vertriebsunterstützung, Ersatzteilversorgung und Service-Dienstleistungen für alle Produkte der ZF zuständig. Die Serviceorganisation wird mit Hilfe eines international harmonisierten und integrierten Managementsystems geführt, das in Form einer weltweiten Matrix nach ISO 9001 zertifiziert ist.

Matrix wächst mit dem Unternehmen
Internationalität ist für den deutschen Automobilhersteller selbstverständlich. Durch Akquisitionen, Erweiterungen und neu aufgebaute Standorte wächst und verändert sich das Unternehmen ständig. „Da es zur Qualitätspolitik der ZF gehört, dass alle Standorte über ein zertifiziertes Managementsystem verfügen müssen, werden möglichst alle neuen Standorte – bei entsprechender Reife – von Beginn an in die zertifizierte Matrix aufgenommen“, erklärt Peter Heim, Leiter Business Development (SSO-B) und verantwortlich für das internationale Managementsystem.


Das Zertifikat als Nebeneffekt
In den vergangenen Jahren machte das Qualitätsmanagement bei ZF ebenso große Veränderungen mit, wie das gesamte Unternehmen. „Von 1995 bis etwa zum Jahr 2000 war das Qualitätsmanagement im Unternehmensbereich Nutzfahrzeugund Sonderantriebstechnik in Friedrichshafen angesiedelt“, beschreibt Peter Heim die Entwicklung des Systems. „Unsere Kunden, öffentliche Auftraggeber und auch der Konzern forderten ein Zertifikat“, blickt Peter Heim zurück. „Damals war die Erfüllung dieser Forderungen die vorherrschende Motivation für unsere Zertifizierung.” Doch danach fand ein komplettes Umdenken statt. „Heute geht es uns bei der Zertifizierung vor allem darum, von dritter Seite die Bestätigung zu erhalten, dass ZF das Ziel, weltweit nach einem einheitlich hohen Standard zu arbeiten, auch nachhaltig verfolgt. Der Nebeneffekt, dass Anforderungen von Kunden und Konzern erfüllt werden ist zusätzlicher Ansporn“, fährt er fort. „Ziel war ein System, das die Umsetzung der strategischen Ziele des Bereichs auf einem weltweit einheitlich hohen Niveau gewährleistet“, so Peter Heim weiter. Darum sollte ein international harmonisiertes und prozessorientiertes Managementsystem geschaffen werden. „Zu diesem Zweck wurde das Qualitätsmanagement in die SSO geholt und die Funktion Business-Development neu geschaffen. Neben den klassischen Aufgaben des Qualitätsmanagementbeauftragten setzen die Mitarbeiter des Business Developments auch die TQM-Aktivitäten um, halten den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) am Laufen und etablieren Netzwerke für den Wissenstransfer innerhalb der Serviceorganisationen von ZF und zu den Kunden. Außerdem gehören die Entwicklung neuer Dienstleistungen sowie perspektivischer Themen wie E-Business-Aktivitäten zu den Aufgaben des Bereiches.

Die Matrix als äussere Klammer
Auch die Matrix-Zertifizierung hat heute eine andere Bedeutung für die SSO: „Bis zum Jahr 2000 wurde die Zertifizierung aller Standorte in Form einer Matrix als kostengünstige Variante zur Erfüllung der Kundenforderungen betrachtet. Seit 2001 das Managementsystem neu geschaffen wurde, ist die Zertifizierung in der Matrix die äußere Klammer, die es uns ermöglicht, die Wirksamkeit des Managementsystems von der Zentrale in die Welt sicherzustellen“, sagt Peter Heim. „Dabei stehen nicht nur, wie dies schon immer üblich war, die wirtschaftlichen Ergebnisse der Standorte im Mittelpunkt, sondern vor allem auch das zu erreichende Prozessniveau. Das Bewusstsein, das so geschaffen wird, ist unabdingbare Voraussetzung zum Erreichen einer einheitlichen Servicequalität.“ Dafür wurden beim Aufbau des Managementsystems auch die Grundsätze des Business-Excellence-Modells der EFQM berücksichtigt. Regelmäßig finden Selbstbewertungen nach EFQM mit daraus resultierenden Verbesserungsprojekten als übergeordneter Verbesserungsprozess statt“, hebt Peter Heim hervor.


Die größte Herausforderung
Beim Aufbau des Managementsystems und damit der „neuen“ Matrix war die Internationalität des Unternehmens die größte Herausforderung für die SSO. „Standorte wie Dortmund, Minden oder Saarbrücken gehören genauso dazu wie Tokio, Seoul, Sydney oder Singapur“, so Peter Heim. „Unser Ziel war es, die gemeinsamen Teile der Dokumentation und die Prozesse gemeinsam zu erarbeiten und nicht einfach von der Zentrale zu definieren. Das führte dazu, dass etwa fünfzig Personen aus 13 Ländern aus fünf Kontinenten in zehn Prozessteams das Managementsystem definierten.“ Die Lokalisierung, Schulung und nachhaltige Verankerung in den Niederlassungen vor Ort waren weitere Herausforderungen, die sich beim Aufbau der Matrix stellten. Eine echte logistische Herausforderung ergab sich aus der weltweiten Steuerung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses der Dokumentation. „Die Steuerung von Änderungen in der Dokumentation über die weltweite Ausdehnung der Matrix hat sich als echte Herausforderung erwiesen“, sagt Peter Heim. Schließlich musste an allen Standorten die aktuelle Version konsistent sein. Und nicht zuletzt waren natürlich auch sprachliche und kulturelle Hindernisse zu bewältigen. Peter Heim: „Es ist komplex, aber es funktioniert. Sprachliche und kulturelle Hindernisse lassen sich überwinden, allerdings ist Sensibilität und Fingerspitzengefühl gefordert.“

Management des globalen Systems
Bei der SSO gibt es gemeinsame Vorgabedokumente (Business Process Manual, Common International Standards), die 80 Prozent der Dokumentation darstellen. Die verbleibenden 20 Prozent werden lokal hinzugefügt. Durch gezielte Trainings von allen betroffenen Mitarbeitern und gemeinsamer Erarbeitung lokaler Standards werden die Prozesse verankert. Die jährlichen internen Audits werden dazu benutzt, den Implementierungsgrad und die Nachhaltigkeit der gemeinsam gefundenen und definierten Regeln zu bewerten. Teilweise werden die Audits von der Abteilung „Business Development“ als interne Überwachungsaudits durchgeführt, teils von den Niederlassungen selber. Aus den Auditberichten ergeben sich wieder Maßnahmen und Besuche. Zudem existiert eine Berichtspflicht der Gesellschaften gegenüber der Zentrale hinsichtlich zentraler Themen des Managementsystems wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und anderen Merkmalen. Daten und Berichte werden für das Management-Review der SSO aufbereitet. Entsprechende Beschlüsse der Leitung werden wieder durch geeignete Maßnahmen umgesetzt. „Dabei ist wichtig zu verstehen, dass der fachliche Teil der gemeinsamen Dokumente von einem so genannten Prozess-Sponsor verantwortet wird. Dieser verfügt seinerseits im Feld über ausreichend Erfahrung und dient sowohl uns von der Management-Systemseite als auch unseren internen IT-Consultants als Ansprechpartner und letztlich als entscheidende Instanz“, erklärt Peter Heim. „Darüber hinaus gibt es einen Business-Planungsprozess mit der monatlichen Finanzberichterstattung als Zieldefinitions- und Review-Instanz“.


Ideale internationale Partnerschaft
Bei der Wahl des Zertifizierungspartners stand für die SSO fest, dass Internationalität auch beim Zertifizierungspartner eine unbedingte Voraussetzung ist. „Ohne Matrixzertifizierung, die quasi von außen wie ein Zaun die Herde konzeptionell zusammenhält, ist es nicht zu schaffen“, meint Peter Heim. „Bei lokaler Einzelzertifizierung entwickelt sich das lokale Managementsystem meistens auch in Richtung des lokalen Zertifizierers. In unserem Fall brauchen wir aber einen Partner, der auch überall dort angemessen vertreten ist, wo wir sind. DNV ist nach unserer Auffassung einer der wenigen Zertifizierer, die in der Lage sind, uns überall hin zu folgen und dabei auf eigene Ländergesellschaften zurückgreifen können.“ Bei der SSO werden die periodischen DNV-Audits in den Niederlassungen genutzt, um den Implementierungsgrad und die Nachhaltigkeit der gemeinsam gefundenen und definierten Regeln zu bewerten. „Die Kapazität für Überprüfungsaudits durch die Zentrale ist begrenzt“, erklärt Peter Heim. „Durch die Audits von DNV können wir die konsistente Einhaltung aller Standards – auch die, die über die Forderungen der ISO 9001 hinausgehen – sicherstellen. Wichtig ist auch, dass die Audits neutral sind und als Third Party die notwendige Autorität mitbringen.“

Fortschritte bei allen Prozessen
Michael Siessegger, der das Unternehmen als leitender Auditor in der Zentrale Friedrichshafen und an den meisten europäischen Standorten von Beginn an begleitet hat, kann die gute Entwicklung des Qualitätsmanagementsystems bei ZF nur bestätigen: „Die Wirksamkeit und die Akzeptanz der zentralen Steuerung konnte gesteigert werden. Gleichzeitug wurde die dezentraler Verantwortung für die Geschäftsergebnisse erfolgreich umgesetzt“, sagt Siessegger über die erreichten Ziele. „Auch bei der Verbesserung des Prozessniveaus wurden große Fortschritte gemacht. Der Stand des heutigen Qualitätsmanagementsystems ist solide Basis für künftige Herausforderungen. Die erreichte Transparenz sowie die ständige Pflege der Prozesskennzahlen motivieren aus meiner Sicht alle Beteiligten zu weiteren kontinuierlichen Verbesserungen“, erklärt Michael Siessegger.

Datum: 19 December 2006