In Deutschland schreiben sich global agierende Konzerne Corporate Responsibility auf die Fahnen, während in Billiglohnländern die Menschenrechte mit Füßen getreten werden. Siegt am Ende der Profit über die Verantwortung?
Ohne Gewinne zu machen, können Unternehmen keine Arbeitsplätze und keinen Wohlstand schaffen. Allerdings müssen Firmen heute ihre wirtschaftlichen Vorgaben und das Vertrauen ihrer Interessensgruppen gewinnen, um langfristig erfolgreich zu sein. Das Streben nach wirtschaftlichem, sozialem und ökologischem Gewinn ist also viel stärker als in der Vergangenheit miteinander verbunden.
Wie ernst nehmen Firmen das Thema überhaupt?
Manchmal entdecken Unternehmen das Thema erst, wenn die Krise da ist – sei es eine Umweltverschmutzung oder ein Unfall in einer Fabrik. Wenn aber die öffentliche Diskussion bereits im Gange ist, ist es zu spät. Andere Firmen achten frühzeitig darauf, die Risiken zu minimieren. Das hängt von der Branche ab und wie stark die Firmen unter Beobachtung von Konsumenten und Staat stehen. Doch auch Firmen, die nur im B-to-B-Bereich tätig sind, fühlen den Druck von den Kunden ihrer Kunden. Das zu ignorieren, kann in einigen Fällen dramatische Konsequenzen für das Überleben des Unternehmens haben. Andere praktizieren seit Jahren oder Jahrzehnten CSR, reden darüber aber wenig und sind sich der Verantwortung, die sie übernommen haben, auch nicht immer bewusst. Denn sie ist für diese Unternehmen bereits selbstverständlich geworden.
Reicht es, einen Baum je verkauften Bierkasten zu pflanzen oder ein paar Cent pro Packung an eine Umweltstiftung zu spenden, um als verantwortungsbewusstes Unternehmen wahrgenommen zu werden?
Da bin ich etwas skeptisch. Diese Kampagnen vermitteln den Kunden das Gefühl, etwas Gutes für die Umwelt zu tun, wenn sie ein bestimmtes Produkt kaufen. In Wirklichkeit erzeugt der Verbraucher in vielen Fällen durch seinen Kauf erst die Umweltverschmutzung. Je mehr er von dem Produkt kauft, desto mehr Schaden richtet die Produktion an. Besser wäre es, den Zusammenhang zwischen den sozialen Kosten und dem Produkt klarzumachen. Zum Beispiel, dass ein Teil des Geldes verwendet wird, um die Schäden zu verringern, die durch die Produktion verursacht werden. Aber das wäre wohl aus Marketingsicht nicht so ansprechend.
Es gibt das Schlagwort „Gute Unternehmensführung ist immer sozial“. Können Sie das so unterschreiben?
Was heißt, sozial zu sein? Unternehmen haben eine Verantwortung gegenüber ihren Eigentümern, ihren Angestellten, der Gesellschaft und gegenüber den zukünftigen Generationen. Das alles muss ins Gleichgewicht gebracht werden, damit alle davon profitieren. Ein gutes Management sollte sich den Bedürfnissen und Erwartungen seiner Angestellten und der Gesellschaft bewusst sein und diese respektieren. Und es sollte in der Lage sein, Entscheidungen mit einer langfristigen Ausrichtung zu treffen und diese richtig zu kommunizieren.
Gibt es echte Wettbewerbsvorteile durch eine gelebte CSR?
Ja, und sie sind messbar. Das Markenimage gehört natürlich dazu. Aber es gibt auch direkte finanzielle Auswirkungen. Heute hängt das Markenimage zum Beispiel in hohem Maße vom Verhalten der Lieferanten ab. Kinderarbeit, Umweltverschmutzung, menschenverachtende Arbeitsbedingungen eines Lieferanten in einem Drittland haben einen erheblichen Einfluss auf das Markenimage und die Gewinnentwicklung.
Rechnet sich CSR für ein Unternehmen?
DNV betrachtet immer die Kosten-Nutzen-Relation. Nur wenn man versteht, wo die größten Risiken liegen und wo die positive Wirkung am stärksten ist, kann man sicher sagen, wo und in welchem Umfang eine Investition sinnvoll ist. Ansonsten droht die Gefahr, sich zu Risiken hinreißen zu lassen, die man erst erkennt, wenn der finanzielle Schaden eingetreten ist.
Im Zusammenhang mit CSR fällt auch immer wieder der Begriff Nachhaltigkeit – auch so ein Modewort bei vielen Unternehmen. Wie hängen die beiden Begriffe zusammen?
Nachhaltigkeit bedeutet, ein ausgeglichenes Wachstum zu haben, das die Ressourcen nicht ausbeutet, sodass die nächste Generation noch davon profitieren kann. In diesem Sinne hat Nachhaltigkeit mehr mit einer langfristigen Perspektive und mit Umweltschutz zu tun, während CSR mehr mittelfristig ausgerichtet ist und die Gesellschaft sowie soziale Aspekte im Blick hat. Aber am Ende ist die Bedeutung dieselbe: Es geht um verantwortungsvolles Handeln, Respekt gegenüber Mitmenschen und der Umwelt.
Was ist überhaupt eine gute Corporate Social Responsibility?
Ein wichtiges Element ist, dass man die Interessengruppen (Stakeholder) kennt. Man muss herausfinden, welche Interessen sie verfolgen, ihnen zuhören und mit ihnen kommunizieren. Erfolgreiche Unternehmen sind ziemlich gut darin, hier das richtige Gleichgewicht zu finden.
Wie kann CSR den Mitarbeitern und den Kunden vermittelt werden?
Ein gutes Kommunikations-Instrument ist der direkte Kontakt zu den Stakeholdern und wenn man sie so zu einem Teil der Entscheidungsprozesse macht. CSR-Berichte sind ebenfalls ein wichtiges Instrument. Aber man muss sichergehen, dass die Berichte und das System dahinter glaubwürdig sind.
Kann das nicht in die andere Richtung gehen, wenn sich ein Unternehmen der CSR verschreibt, dann aber doch Rationalisierungen und Kostensenkungen auf Kosten der Mitarbeiter und/oder der Umwelt vornehmenmuss?
In solchen Krisensituationen können Firmen mit einer guten CSR weiterhin verantwortungsvoll handeln. Wenn das Unternehmen zum Beispiel 20 Prozent der Angestellten entlassen muss, um zu überleben, kann man das immer noch auf verantwortungsvolle Weise tun: durch Umschulungsmaßnahmen für die Arbeiter zum Beispiel und durch eine aufrichtige Kommunikation.
Welche Fehler sollten Unternehmen bei der Implementierung einer CSR-Strategie vermeiden?
Einige Firmen parken ihre CSR-Aktivitäten bei einer kleinen Gruppe von Leute – etwa in der Marketingabteilung. Eine CSR-Strategie sollte mit einem Bekenntnis des Topmanagements starten. Das Management muss der Treiber des ganzen Prozesses sein und verantwortlich für die Ergebnisse. Gut ist es auch, von Anfang an die Stakeholder einzubeziehen, soweit das machbar ist. Ein anderer Fehler ist, die ganze Entwicklung und Umsetzung der CSR-Strategie auszulagern. Hilfe von außen kann wichtig sein, aber sie sollte in enger Zusammenarbeit mit den Schlüsselpersonen der Firma stattfinden. Bei DNV machen wir das in Form von Strategie-Workshops, in denen wir den Managern helfen, ihre eigene Strategie zu entwickeln. Nur so können sie sicher sein, dass die CSR tatsächlich als Wert in die Firmenkultur einfließt und von jedem einzelnen Mitarbeiter gelebt wird.
Welche Rolle spielt die Unternehmensgröße für die Entwicklung und Bedeutung einer CSR-Strategie?
Unterschiedliche Unternehmensgrößen bedeuten natürlich unterschiedliche Bedürfnisse und Ressourcen. Aber alle Unternehmen sind von CSR betroffen. Kleine, lokale Unternehmen können sogar mehr Einflussmöglichkeiten haben. Sie haben zum Beispiel gute Verbindungen zur Gemeinde oder können schneller Entscheidungen treffen. Zudem wird der größte Teil des Bruttosozialproduktes von kleinen und mittleren Unternehmen erwirtschaftet. Die Summe der kleinen Wirkungen kann also wahrlich globalen Einfluss nehmen. DNV hat einen besonderen Ansatz für diese Unternehmen entwickelt, der die verschiedenen Bedürfnisse und Möglichkeiten berücksichtigt.
DNV ist seit Langem ein Treiber für eine Norm für Social Responsibility. Was bringt es, das Thema zu normieren?
Durch die Vielzahl der Richtlinien, Übereinkünfte, Verhaltenskodizes und Managementsysteme ist die Verwirrung groß, welche Ansätze nun für das Unternehmen relevant sind. Darum ist DNV zum Beispiel an der Entwicklung der neuesten ISO-26000-Richtlinie für CSR beteiligt. Es ist das erste Mal, dass eine große Gruppe von Interessensvertretern, inklusive eine werthaltige CSR-Strategie zu entwickeln und umzusetzen. Unabhängig von ihrer Größe und dem Standort.
Die Norm wird voraussichtlich kein zertifizierbarer Standard sein, sondern ein freiwilliger Leitfaden. Besteht da nicht die Gefahr, dass das Vorhaben doch nur aus Marketinggründen angegangen wird?
Das Verständnis von CSR ist von der jeweiligen Kultur und den praktischen Umsetzungsmöglichkeiten im Land abhängig. Ein zertifizierbarer Standard würde das Risiko bergen, dass die Industrieländer unterfordert wären, während andere Länder in ihrer Entwicklung durch die Auflagen stark beschränkt würden, weil die Standards praktisch nicht umsetzbar wären. Ich denke, dass eine gemeinsame Richtlinie und die Anleitung zur Umsetzung ein guter Anfang sind.
Wie wird das Thema CSR bei DNV eigentlich selber angewendet und gelebt?
Bei DNV haben wir ein internes CSRBoard, das sich aus Teilnehmer aus allen Ländern, in denen DNV vertreten ist, zusammensetzt. Wir kommunizieren es sehr klar an die Mitarbeiter, welchen Zweck und welche Werte unser Unternehmen verfolgt. Und – das Wichtigste – wir leben diese Werte. Zum Beispiel haben wir mit der „WEdo“- Initiative ein beispielhaftes Umweltprojekt ins Leben gerufen, mit dem jeder DNV-Mitarbeiter seinen ökologischen Fußabdruck verkleinern kann. Im Rahmen einer internationalen Kooperation mit dem Roten Kreuz helfen wir, die Lebensbedingungen von Menschen unter anderem in Ländern wie Kenia, Indonesien und China zu verbessern. Wir unterstützen dabei mit konkreten Projekten – wie der Trinkwassergewinnung. Über diese Partnerschaft haben DNV-Mitarbeiter aktiv mitbestimmt. Zusätzlich verwenden wir die CSR- und Beurteilungsmethoden, die wir unseren Kunden empfehlen, auch intern. Zum Beispiel wenden wir die GRI-Richtlinien an, um unsere Jahresergebnisse transparent darzustellen. DNV steht für Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Darum sind Ethik, Betrugs-und Korruptionsvermeidung bei uns Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Wir könnten in diesem Markt nicht bestehen, ohne dass wir garantieren können, dass wir unabhängig in unseren Urteilen sind und dass wir bei der Integrität und der Qualität unserer Arbeit keine Abstriche machen.
Datum: 21 October 2008