DNV

​„Um die Größe unserer Herausforderung zu verstehen, muss man wissen, wie sich das Unternehmen entwickelt hat“, erläutert Etienne Billault, Leiter der IT bei BNP Paribas Securities Services. Seit dem Zusammenschluss der Banken BNP und Paribas im Jahr 2000 und der Gründung von BNP Paribas Securities Services als spezialisiertem Bankendienstleister war das Unternehmen schnell gewachsen und tätigt heute über die Hälfte seines Geschäftes im Ausland. Entsprechend wuchs die Ausstattung der Informationstechnologie: Aus 50 praktisch ausschließlich in Frankreich und Luxemburg ansässigen Informatikern Anfang der 90er Jahre war bis Ende 2005 ein Technologie-Team von über 750 Mitarbeitern geworden, die sich auf 18 Länder in drei Kontinenten verteilten. Mehr noch als die nationalen Unterschiede machten dem Management die unterschiedlichen Arbeitskulturen zu schaffen. „Menschen zu einer produktiven Zusammenarbeit zu motivieren, die noch keine gemeinsame Denkweise entwickelt haben, erwies sich als ziemliche Herausforderung”, erinnert sich Billault. Genau das aber war die Voraussetzung dafür, eine wichtige Vorgabe der Konzernmutter zu erfüllen: 2003 hatte diese damit begonnen, von allen an ihren Softwareprozessen beteiligten Geschäftspartnern eine Zertifizierung nach CMMI Level 2 zu verlangen. Die Capability Maturity Model Integration (CMMI) ist ein ursprünglich für das amerikanische Verteidigungsministerium entwickeltes Framework für die systematische Bewertung und Verbesserung von Software-Entwicklungsprozessen. Die Bewertung orientiert sich dabei an einem Modell mit fünf aufeinander aufbauenden Reifegradstufen. Den einzelnen Stufen ist jeweils eine Gruppe von Prozessbereichen zugeordnet, die zur Erreichung umgesetzt werden müssen.

Zuerst überwogen die Bedenken
Anfangs überwogen die Bedenken beim Management, das die kurzfristig aufkommenden zusätzlichen Kosten scheute und zunächst die Ergebnisse einer ersten Bestandsaufnahme der Softwareprozesse abwarten wollte. Deren Resultate waren jedoch eindeutig: Die Vorhersagen sowohl des Zeitaufwandes als auch der Kosten in den einzelnen Projekten zeigten sich als ausgesprochen unzuverlässig. Letztlich hing alles von der Erfahrung des Projektmanagers ab, und selbst die Projekte guter Manager verzögerten sich regelmäßig durch die schiere Zahl veränderter Anforderungen. CMMI als bewährtes Modell zum Erreichen notwendiger Qualitätsverbesserungen und höherer Zuverlässigkeit in der Softwareentwicklung versprach hier Abhilfe, sodass das Management schließlich von der Rentabilität einer Implementierung überzeugt war. Mit der Umsetzung beauftragte BNP Paribas die DNV. DNV IT Global Services hatte schon verschiedene CMMI-Projekte für andere Unternehmen innerhalb der BNP-Paribas-Gruppe durchgeführt, sodass die Entscheidung leicht fiel. Anfang 2005 begann dann die Arbeit mit einer fundierten Gap-Analyse zwischen Ist- und Sollsituation. Die Prozessverbesserungsspezialisten förderten dabei zahlreiche Lücken zutage: So existierten zu diesem Zeitpunkt weder definierte Prozeduren noch formale Richtlinien oder institutionalisierte Praktiken. Auch das Risikomanagement war nur gering ausgeprägt, und vor allem arbeiteten die verschiedenen Teams äußerst unterschiedlich.

Ein Projekt wird geboren
Nachdem die Problempunkte identifiziert waren, wurde das Projekt zur Einführung der erforderlichen Prozessverbesserungen aufgesetzt und intern als Projekt Booster bezeichnet. Das neu gegründete gemeinsame Projektteam bestand aus einer zentralen Einheit mit einem BNP-Paribas-Projektmanager, drei weiteren Mitarbeitern des Unternehmens sowie drei Spezialisten von DNV. Darüber hinaus wurden zehn Mitarbeiter von BNP Paribas teilweise von ihrer regulären Tätigkeit freigestellt, um halbtags im Team mitzuarbeiten. Wie die übrigen Teammitglieder auch hatten sie sich freiwillig gemeldet und waren hoch motiviert. Bei der anstehenden Definition der Prozesse war der Beitrag der BNP-Paribas-Entwickler entscheidend – schließlich sollte das rgebnis von Booster für sie eine Arbeitserleichterung darstellen.

Ziele mit Qualitätsplan abgesteckt
Der in der ersten Phase entwickelte Qualitätsplan zielte auf eine größere Vorhersagbarkeit des Zeit- und Geldaufwandes einzelner Projekte ab. Da BNP Paribas ihre Dienste auf dem freien Markt anbietet, müssen die kalkulierten Projektpreise einerseits wettbewerbsfähig sein, die Projekte andererseits aber auch innerhalb des kalkulierten Zeitrahmens und Budgets tatsächlich durchgeführt werden können. Dafür legte der Qualitätsplan einen Zielkorridor fest: Die Abweichung zwischen geschätztem und tatsächlichem Aufwand sollte in Zukunft nicht mehr als 20 Prozent betragen. Um dies sicherstellen zu können, sollte die Anzahl der Change Requests, also von nachträglichen Änderungen der Anforderungen an die Software, auf ebenfalls 20 Prozent begrenzt werden. Um diese Kriterien zu erfüllen und das Ziel einer Standardisierung und Verbesserung der Entwicklungsprozesse zu erreichen, wurde in einem zweiten Schritt ein konkreter Verbesserungsplan erstellt. Bis April 2005 hatte das Projektteam acht Aktionspunkte definiert, die vom Management des Verbesserungsprogramms bs zu den Praktiken für das Konfigurationsmanagement reichten.

Die Arbeit beginnt
Ab Mai erarbeiteten mehrere Arbeitsgruppen, zusammengesetzt aus Managern der operationalen Einheiten von BNP Paribas, Mitgliedern des Booster-Teams und DNVExperten, auf der Basis der bisherigen Praktiken Richtlinien und Templates für alle wichtigen Prozesse. Ende 2005 war die formale Arbeit abgeschlossen und Booster konnte in die letzte Phase gehen: die Einführung der definierten Verfahren in der Praxis. Im Herbst 2006 war diese so weit abgeschlossen, dass ein vorgesehener „Go/NoGo“-Meilenstein zu einem klaren „Go“ führte. Seitdem konzentriert sich das Projektteam auf die Implementierung der wenigen noch fehlenden Praktiken. Das CMMI-Level-2-Appraisal wurde im März 2007 durch DNV durchgeführt.
Insgesamt bewertet BNP Paribas den bisherigen Projektablauf ausgesprochen positiv. „Lediglich in einer unserer internationalen Niederlassungen war es etwas schwieriger, weil die dortigen Kollegen dieses Jahr extrem stark in einem großen Kundenprojekt eingespannt waren und mehr Zeit für das Lernen neuer Verfahren brauchten“, erläutert Billault. Als Erfolg betrachtet er
vor allem, dass die Zufriedenheitsrate in den Projekten sich erheblich verbessert hat. Die Zahl der Anforderungsveränderungen konnte sogar schon vorzeitig unter die geplanten 20 Prozent gedrückt werden. „Dazu haben unter anderem die im Jahr 2005 geschaffenen Templates beigetragen, die den Projektleitern eine exakte Aufwandsschätzung erleichtern und sicherstellen, dass sie keine einzelne Aufgabe auslassen. Und durch die in alle Prozesse eingebaute Feedback-Schleife haben sich die Templates mit jedem Projekt verbessert, in dem sie verwendet wurden.“

Kommunikation bringt den Erfolg
Als wesentlichen Erfolgsfaktor hat Billault dabei die permanente Kommunikation durch das ganze Unternehmen hindurch ausgemacht: „Anfangs wollten wir nicht zu viele Anwender einbeziehen, doch dann haben wir schnell gemerkt, dass es genau darauf ankam“, erinnert er sich. Infolgedessen initiierte das Team über die notwendigen Trainingsmaßnahmen hinaus regelmäßige Präsentationen, Anwendertreffen und sogar einen monatlichen Update-Newsletter. „Nach und nach hat jeder einzelne Mitarbeiter ganz natürlich einen Blick für die Probleme und Risiken in den Projekten entwickelt und von sich aus dafür gesorgt, diese zu minimieren.“ Dass die Mitarbeiter von BNP Paribas immer mehr zu einem einheitlichen Team zusammenwuchsen, führt Billault auf die Zusammenarbeit zurück: „Die DNV-Experten haben sich von Anfang an als Teil des Teams verstanden und den Kollegen wirklich eine neue Unternehmenskultur beigebracht.“
Zur Motivation der Mitarbeiter trug sicher auch bei, dass diese schnell herausgefunden hatten, dass die CMMIErfahrung sich positiv auf die persönliche Karriere auswirkt. Sobald an den momentan beteiligten Standorten in Frankreich, England und Luxemburg der CMMI Level 2 erreicht ist, soll dieses erste länderübergreifende Projekt auf Australien, Italien und Spanien ausgeweitet werden. Denn Management wie Mitarbeiter sind sich sicher: Mit einem Aufwand von rund 20 Mannjahren alleine im Jahr 2006 ist die Einführung von CMMI für BNP Paribas sicher kein Pappenstiel. Die Investition rechnet sich aber alleine durch die ersparten Nachbesserungen in den Projekten, und die Verbesserung der Firmenkultur ist einfach unbezahlbar.

Datum: 21 January 2008