DNV

​Jeden Tag schreiben Millionen Menschen rund um den Globus anderen Menschen Briefe, Postkarten oder schicken ihnen Pakete. Diese Urlaubsgrüße, Neuigkeiten oder Geschenke werden eingetütet, adressiert, mit einer Briefmarke versehen und in den nächsten Briefkasten geworfen. Wenige Tage später freut sich der Empfänger dann über die Post. Im Idealfall.

Internationale Belegschaft
Denn ob das so ist, hängt ganz entscheidend von den Abläufen in einem Gebäude am Frankfurter Flughafen ab. Hier steht das Internationale Postzentrum (IPZ) der Deutschen Post. Früher oder später landen alle Urlaubkarten, Glückwunschschreiben und Liebesbriefe, die aus Deutschland ins Ausland gehen oder aus dem Ausland zu uns kommen, in dem Gebäude. Jeden Tag werden im IPZ 2,5 Millionen Briefe, 7.000 Pakete und 18.000 Päckchen sortiert. Trotz kilometerlanger Förderbänder und automatischer Sortiermaschinen sind es die Mitarbeiter, die dafür sorgen müssen, dass die Sendungen schnell ihre Bestimmungsorte erreichen. Sie müssen Briefe, bei denen die automatischen Scanner die Anschrift nicht erkennen können, manuell erfassen. Was einfach klingt, war lange eine große Herausforderung für die Post. Im IPZ arbeiten 1.700 Mitarbeiter aus insgesamt 45 Nationen unter einem Dach. „So international wie unser Geschäft ist auch unsere Belegschaft“, kommentiert Niederlassungsleiter Peter Fery.

Mix bietet Chancen
Dieser Mix ist für das Management immer wieder eine Herausforderung. Mentalitäts- und Verständigungsprobleme sind vorprogrammiert. Doch der Mix bietet auch Chancen. „Menschen
aus unterschiedlichen Kulturen gehen Probleme anders an“, weiß Bernd Hartmann, Koordinator des integrierten Managementsystems am IPZ. Diese Eigenschaft macht sich das Management beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess zunutze. „Dadurch, dass die Herangehensweise an ein Problem manchmal unterschiedlich ist, entstehen auch ganz andere Ideen“, sagt Hartmann. Damit die Teamarbeit über alle landsmannschaftlichen und kulturellen Grenzen hinweg problemlos funktioniert, steht das Thema immer ganz oben auf der Agenda von Peter Fery und seinem Team: „Ein gutes Miteinander ist die Basis unseres Erfolges. Bei uns arbeiten ausländische Mitarbeiter selbstverständlich auch in Führungspositionen, wie beispielsweise in der Teamkoordination.“

Integriertes Managementsystem als Erfolgsfaktor...
Außerdem, und das ist an einem solch internationalen Arbeitsplatz immer hilfreich, können Muttersprachler bei Besuchen oder bei der Korrespondenz schon einmal schnell und unkompliziert als Übersetzer aushelfen. Dass im IPZ alles reibungslos läuft, war nicht immer so. Vor gut zehn Jahren hatte das Verteilzentrum mit großen Herausforderungen zu kämpfen. Die betriebswirtschaftlichen Zahlen und die Qualität der Laufzeiten stellten das Management nicht zufrieden. Heute gilt das IPZ als Benchmark für andere Briefverteilzentren. Die International Post Cooperation (IPC) zeichnete das Postzentrum bereits mehrfach mit dem Certificate of Excellence aus. Dazu beigetragen hat vor allem ein integriertes Managementsystem aus Qualitätsmanagement, Umwelt- und Arbeitsschutz. Dieses System aus ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001 entstand mit Blick auf diese ganz spezielle Unternehmenskultur. „Sehr häufig bestimmt das Managementsystem die neue Kultur eines Unternehmens“, weiß Hartmann aus seiner langjährigen Erfahrung. Im IPZ war das umgekehrt. Hier reagierte man mit dem Managementsystem auf die unterschiedlichen Anforderungen. Gesteuert werden die Abläufe von einem abgestuften System aus Balanced Scorecard (BSC) und Process Scorecards. Dazu wird die strategisch ausgerichtete BSC in operativ ausgerichtete MSC (Management Scorecards) unterteilt. Die MSC wiederum ist in Abteilungs-Scorecards und Process Scorecards aufgeteilt. In jeder Scorecard finden sich die angestrebten Kennzahlen wieder. „Die Process Scorecards übertragen die Ziele der strategischen Balanced Scorecard auf die operative Ebene“, erklärt Hartmann. So seien der Prozess und die zu erreichenden Ziele für jedermann klar erkennbar.

...basiernd auf der Balanced Scorecard
„Diese Unterteilung ist ein sehr gutes Instrument, um die Fortschritte und Defizite auch auf der untersten Ebene sichtbar zu machen“, beschreibt Hartmann die Vorteile dieses Systems. Da die Mitarbeiter die Kennzahlen jederzeit im Blick hätten, könnten Erfolge gefeiert und Defizite schneller erkannt und behoben werden. Auch bei der Zertifizierung durch DNV erntete dieses Vorgehen Lob. „Die Führung des Unternehmens über Balanced Scorecard und der Prozesse über Process Scorecard mit detaillierten Zielvereinbarungen und einer engmaschigen Kontrolle der Umsetzung ist uns sehr positiv aufgefallen“, sagt die verantwortliche DNV-Auditorin Britta Nockenberg-Arandia. Und Hartmann ergänzt: „Die Balanced Scorecard hat uns sehr geholfen, das integrierte Qualitätsmanagement einzuführen.“ Durch die Nähe zu den Mitarbeitern bekämen die abstrakten Normen ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001 ein Gesicht und letztlich ganz konkrete Vorteile für Kunden, Mitarbeiter und das Unternehmen selbst.

Datum: 21 July 2007