DNV

​Der Anfang der Schöferschen Firmengeschichte erinnert ein wenig an jene Computerfreaks, die in den 70er-Jahren im kalifornischen Silicon Valley in kleinen Garagen leidenschaftlich an ihren Entwicklungen tüftelten. Bei Helmut Schöfer standen die ersten Maschinen vor 15 Jahren allerdings nicht in kalifornischen Garagen, sondern im Schweinestall eines ehemaligen Bauernhofs in Oberösterreich. Die Scheune wurde als Lager genutzt; das einstige Futtermittelsilo diente dem Unternehmen als Aufbewahrungsort für das benötigte Kunststoffgranulat.

"Sonniges Start-up"
Zugegeben, das Familienunternehmen Schöfer kann heute auch nicht auf solch ein steiles Wachstum wie so manche Garagenfirma aus dem Silicon Valley zurückblicken. Trotzdem hat sich das Unternehmen innerhalb weniger Jahre zu einem florierenden 100- Mann-Betrieb entwickelt. Bereits 2001 beschäftigte Schöfer 39 Mitarbeiter und gründete den heutigen Betriebsstandort in Schwertberg, rund 25 Kilometer von Linz entfernt. „Wir haben kein selbst entwickeltes Produkt“, erklärt der Qualitätsmanagement-Beauftragte (QMB) Dieter Holzweber das Konzept, „sondern entwickeln und produzieren Produkte für unsere Kunden.“ Das sind hochqualitative Spritzgussformen, die nach einer individuellen Werkzeugplanung und Konstruktion mithilfe modernster Soft- und Hardware angefertigt werden, sowie die mit diesen Formen zu fertigenden Spritzgussteile. Dazu werden mehr als 200 unterschiedliche Kunststoffe verwendet. Die Anfänge des Unternehmens erinnern allerdings stark an ein sonniges Start-up. „Als ich 2001 ins Unternehmen kam, existierte weder ein Organigramm, noch war der Prozessgedanke, der für die Implementierung eines prozessübergreifenden QM-Systems notwendig ist, bekannt. Allerdings wussten wir natürlich auch damals bereits, wie wichtig es ist, Kundenanforderungen zu entsprechen und Produkte mit höchsten Qualitätsanforderungen zu produzieren“, meint Holzweber zurückblickend.


Anfangs gab es Zettel
Der Ansatz der Geschäftsführung und vom QMB lautete damals: Es kommt nicht auf eine schnelle Zertifizierung an, sondern darauf, dass das Unternehmen gut arbeitet und gut organisiert ist. Die Zertifizierung ergebe sich dann quasi fast von alleine. Mit dieser Auffassung fand Holzweber, der mit seinen beiden Mitarbeitern, im Organigramm als Stabstelle gleich neben der Geschäftsführung angesiedelt ist, Unterstützung bei allen Mitarbeitern des überschaubaren Familienunternehmens. Dabei war der Anfang gar nicht so leicht: „Mir fielen die hohe Anzahl an handschriftlichen Aufzeichnungen auf, die ständig im Einsatz waren“, erinnert sich Holzweber an seine ersten Monate im Unternehmen. So wurden zum Beispiel Artikelnummern und -bezeichnungen immer wieder von Hand auf verschiedene Zettel geschrieben – vom Auftragseingang bis zur Auslieferung. Das wollte sich Holzweber nicht länger ansehen und schuf ein durchgängiges Aufzeichnungssystem. Eine wichtige Aufgabe war dabei, die Mitarbeiter, die den Computer bis dato nur als eine Art Schreibmaschine genutzt hatten, zu schulen. Damit alle Maßnahmen zur Qualitätssicherung bei den Mitarbeitern der Produktion auch wirklich ankommen, wurde ein spezielles Dokumentationssystem entwickelt. So wurden Verpackungsvorschriften und Arbeitsanleitungen im Schöfer-Intranet detailliert mit vielen Fotos bereitgestellt und auf den jeweiligen Arbeitsplätzen aufgelegt. Ebenso die Prüfanweisungen, in denen genau erläutert wird, wie die Produkte vom Wareneingang über die Produktion bis hin zum Warenausgang zu kontrollieren sind. Doch das war dem Management noch nicht genug. Es erkannte, dass es nicht ausreicht den Mitarbeitern perfekte Systeme zur Verfügung zu stellen, sondern dass es notwendig ist, das größere Ganze transparent zu machen, um beim Einzelnen Verständnis und Interesse zu wecken.

Qualitätshandbuch wurde eingeführt
Damit alle Mitarbeiter Klarheit über die Unternehmensziele bekommen, die Arbeitsschritte inklusive der Arbeitssicherheitsvorschriften ebenso kennen wie Umweltvorschriften, Maßnahmen der Qualitätssicherung und anderes, schrieb Dieter Holzweber ein zirka 40 Seiten starkes Qualitätsmanagement-Handbuch. Dieses gliederte er in drei Spalten: Die erste Spalte ähnelt anderen Handbüchern dieser Art, in denen auf Hochdeutsch die Normforderungen in einer fachlichtechnischen Sprache erklärt sind. „Ich kenne das aus anderen Unternehmen“, erzählt Holzweber, „Qualitätsmanagement- Handbücher werden in den seltensten Fällen wirklich gelebt und genutzt, da sie oft nicht eindeutig verstanden werden.“ Als zentrales Element dient die mittlere Spalte. „Ich denke, wenn es etwas zu schmunzeln gibt, haben die Mitarbeiter einen besseren Zugang“, meint Holzweber, der viele Comics, lustige Zeichnungen und Fotos einfügte. Und: Er übersetzte die abstrakten Formulierungen des Qualitätsmanagements kurzerhand in die Sprache der Mitarbeiter und die Qualitätspolitik sogar in Mundart, um sie auf allen Ebenen des Unternehmens klar verständlich darzustellen. So lautet eine Passage: „Mia mochn des was da Kunde von uns wü supa guat, wei mas gern mochn und wei mas kinan!!!“, was auf Hochdeutsch bedeutet: „Wir machen das, was der Kunde von uns wünscht supergut, weil wir es gerne tun und es auch gut können.“ Oder etwa: „Mitanaunda miaß ma wos dafür toa, das a Geld überbleibt, vo dem mia a wos hom (neie Fiama, neie Maschinen, Betriebsausflug)“, was sich so übersetzen lässt: „Miteinander müssen wir etwas dafür tun, dass auch Geld übrig bleibt, von dem wir auch etwas haben (neue Firma, neue Maschinen, Betriebsausflug). Die dritte Spalte des ungewöhnlichen, aber überaus benutzerfreundlichen Handbuchs hilft dem Leser, sich schnell zurechtzufinden, da sie Links zu allen verwendeten Dokumenten und weitergehenden Beschreibungen enthält. Die humoristische, aber durchaus ernst gemeinte Umsetzung kam der Firma bei der ISO-9001-Zertifizierung zugute. „Als Auditor merkt man sehr schnell, ob ein Qualitätsmanagement nur auf dem Papier existiert und irgendwie versucht wird, lediglich die Forderungen der ISO 9001 abzubilden, oder ob das Qualitätsmanagement in die täglichen Abläufe integriert ist und von den Mitarbeitern als Unterstützung gesehen wird“, sagt Birgit Fuchs von DNV.

Klassenziel erreicht
Nur so entstehe der eigentliche Mehrwert des Zertifizierungsaudits. Bei einem reifen System falle es dann leichter, während des Audits tiefer gehendes Verbesserungspotenzial zu identifizieren, gerade in Bereichen, die ein hohes Risikopotenzial bergen. Solche Unternehmen würden auch die Chance, Schwerpunktthemen nach ihren Bedürfnissen auszuwählen, intensiver nutzen, weiß die Auditorin. Mit einem neuen Handbuch war es allerdings nicht getan. Um effektive Führungsmechanismen in dem expandierenden Unternehmen zu etablieren, musste Qualitätsmanager Holzweber zunächst den Istzustand dokumentieren, um die vorhandenen Strukturen zu erkennen. Das Resultat waren mehrere Seiten mit Verbesserungsvorschlägen, ein Organigramm und klare Verantwortlichkeiten für die Schichtführer, das Produktionspersonal, die Lagermitarbeiter und natürlich für sämtliche Führungskräfte. Trotzdem hat das Familienunternehmen noch heute flache Hierarchien und einen sehr kleinen Verwaltungsapparat. Wie gut all diese Maßnahmen bei den Mitarbeitern ankamen, hat auch DNV Expertin Birgit Fuchs beobachtet, die sagt: „Die hohe Mitarbeiterzufriedenheit und das gute Betriebsklima zeigen sich auch in der geringen Fluktuationsrate und der äußerst ruhigen Arbeitsatmosphäre im Unternehmen.“ Das belegen zudem die jährlich stattfindenden Mitarbeiterbefragungen sowie das Vorschlagwesen, in dem sämtliche Wünsche der Mitarbeiter – und sollten diese noch so banal klingen – berücksichtigt werden. Da sich viele der Hilfskräfte mit den richtigen Formulierungen schwer tun, bittet Holzweber alle zum Einzelgespräch und füllt dann die Fragebögen mit dem Mitarbeiter aus. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: In Schulnoten ausgedrückt bewerten die Mitarbeiter ihr Unternehmen mit der Note 1,2. Da ist das Klassenziel auf jeden Fall erreicht, auch wenn von dort aus keine Computer in alle Welt geschickt werden.

Datum: 21 July 2007