DNV

​Besonders in schwierigen Zeiten bekommt die Führungsriege in Unternehmen die Chance, ihr Können unter Beweis zu stellen. Etwa dann, wenn ein gesamter Produktionsstandort mit 130 Mitarbeitern auf der Kippe steht. Das war vor wenigen Jahren beim Trockentierfutter-Werk von Masterfood in Minden der Fall. „2001 haben wir 50.000 Tonnen der Tiernahrungsproduktion aus Kostengründen an unsere Schwesterfabriken in Osteuropa verloren“, erinnert sich der heutige Standortleiter Michael Nienhaus. Die interne Konkurrenz der verschiedenen Standorte machte sich bemerkbar. „Wir arbeiten in einem Masterfoods-Netzwerk von Trockenfutterherstellern“, erläutert Nienhaus, „in diesem vergleichen wir anhand von Benchmarken die Standorte untereinander. Entscheidend ist dann, welche Fabrik das beste Paket an Qualität, Service und Kosten schnüren kann.“ Heraus kam, dass die Masterfoods-Schwesterfabriken in Polen und Ungarn, die zuvor von den Kollegen in Minden mit aufgebaut worden waren, billiger produzieren als Minden. Die Forderung, der Masterfoods-Konzernspitze lautete daher: Die Produktion in Minden muss wieder konkurrenzfähig werden. Um das zu schaffen, mussten die Herstellungskosten bei gleichem Qualitäts- und Servicelevel um 30 bis 40 Prozent gesenkt werden. „Das schaffen wir nicht“, winkte die damalige Führungsriege ab und musste kurz darauf gehen.

Der Standort wurde gerettet
Das neue Management schaffte, was sich viele nicht vorstellen konnten: Mit einem harten Turn around wurde der Standort gerettet. Heute werden in Minden knapp 100.000 Tonnen Trockentiernahrung hergestellt. Das sind rund 45 Prozent der Tiernahrung, die Masterfoods in Deutschland verkauft. Um den Standort in Minden zu retten und die Vorgaben der Konzernspitze zu erfüllen, handelte die neue Führung sofort. „Wir haben gemeinsam mit Betriebsrat und Mitarbeitern ein Programm aufgesetzt“, blickt Nienhaus zurück. Er wechselte 2003 vom nahe gelegenen Standort Verden, dem Hauptsitz der Masterfoods-Heimtiernahrung in Deutschland, nach Minden. Zunächst ging es um Personalabbau mit Hilfe von sozial verträglichen Regelungen oder Frühverrentung, so dass die Zahl der Belegschaft von 130 auf 77 schrumpfte. Abgebaut wurde dabei auch die ehemalige Führungsriege sowie die komplette Hierarchieebene, die zwischen den Fabrikmitarbeitern und dem Management angesiedelt war. Auch die Mitarbeiter, die in Minden verblieben, brachten Opfer: Gehaltsverzicht, neue Tarifeinstufungen, Streichung von Urlaubstagen. Zudem wurde ein neues flexibles Schichtsystem eingeführt.

Neue Premium-Marke
Eines der wichtigsten Vorhaben der neuen Werksleitung war aber die Restrukturierung des Standorts unter dem Motto „Simplify“. „Wir hatten die Chance mit Investitionen viele Maßnahmen auf den Weg zu bringen“, erklärt Nienhaus. „Wir möchten den Kunden mit unseren Markenprodukten mehr value for money bieten“, sagt er und vergleicht den Markt mit einer Sanduhr: So steigen die Umsätze vor allem bei den Premium- und bei den Economy-Produkten. In den mittleren Preisklassen dagegen stagnieren die Geschäfte. „Wir müssen auf diese Premiumisierung reagieren“, so Nienhaus. Im November begann das Mindener Werk daher mit der Produktion der neuen Katzenfutter-Premiummarke „Perfect fit“. Bald soll die Produktion des neuen Premium-Hundefutters gleichen Namens folgen.


KVR der Erfolgsfaktor
„Gemeinsam mit DNV – die wir als Partner für kontinuierliche Verbesserungen verstehen – haben wir erkannt, dass wir hier am Standort ein großes Verbesserungspotenzial gerade in der Kostenstruktur haben“, betont Nienhaus. Um all die kontinuierlichen Verbesserungsschritte (KVP) einzuführen – ein wichtiger Teil jedes Lean Managements –, wurde das Total Productive Management (TPM) eingeführt. „Dieses Managementwerkzeug war die Basis für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess“, sagt Nienhaus „und die Auditierung von DNV war für uns eine Möglichkeit, von extern einen Spiegel vorgehalten zu bekommen. Sowohl vor unsere Prozesse als auch vor unserer Ergebnisse.“ So betrachtet Nienhaus die ISO 9001, die ja ohnehin die ständige Verbesserung der Gesamtleitung der Organisation zum Ziel hat, und den HACCP-Standard als grundlegende Lenkungswerkzeuge für die Führung, die an allen Masterfoods-Standorten in Europa einheitlich genutzt werden. „Jeder Verbesserungsprozess beginnt bei den Mitarbeitern“, erläutert Nienhaus seine TPM-Führungsstrategie. „Wir müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter unsere Strategie verstehen, engagiert mit uns für unsere Ziele arbeiten und jeden Tag gerne zur Arbeit kommen.“

Fast familiäre Beziehungen
Um die Mitarbeiterzufriedenheit zu überprüfen, macht das weltweit größte Umfrageunternehmen, das Gallupinstitut, jedes Jahr am Standort Minden Zufriedenheitsbefragungen. Mit einem hervorragenden Ergebnis: Jedes Jahr geben die Mitarbeiter ihrem Arbeitsplatz die Bestnote. Ehrgeiziges Ziel der Führung jetzt: Zu den besten 20 Prozent der Unternehmen weltweit in puncto Mitarbeiterzufriedenheit zu zählen. Wie es zu solchen Ergebnissen kam, verrät Nienhaus: „Das Grundprinzip im Umgang mit unseren Mitarbeitern ist es, immer ehrlich, offen und direkt zu sein.“ Denn die gute Kommunikation und Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat, das Vertrauen der Mitarbeiter in den Standort und in die Führungsmannschaft seien erfolgsentscheidend, weiß Nienhaus. Als amerikanisches Unternehmen wird ein für deutsche Verhältnisse eher lockerer Umgang gepflegt: mit einem offenen Büro, keinen Sekretärinnen, das Anreden aller Mitarbeiter mit dem Vornamen. „Ich bin sehr stolz darauf, dass wir hier am Standort fast schon familiäre Beziehungen haben“, erzählt Nienhaus.

Mehr Eigenverantwortung für Mitarbeiter
Für ihn liegt das zum einen an den flachen Hierarchien, wie auch an der überschaubaren Größe der Fabrik. Doch nichts funktioniert so gut, dass man es nicht noch verbessern könnte. Ein weiterer wichtiger TPM-Baustein am Standort Minden ist daher die Mitarbeitermotivation. Das frühere betriebliche Vorschlagwesen galt als verkrustet und wurde durch ein Ideenmanagement ersetzt. Das funktioniert schnell und unbürokratisch. Wird eine Idee eines Mitarbeiters umgesetzt, bekommt er bis zu zehn Prozent der Einsparungsmaßnahme auf sein Konto überwiesen. Darüber hinaus gibt es ein Punktesystem, den TPM Teambonus, bei dem der Ideenbringer Freikarten für einen Musicalbesuch mit seiner Familie und seinem Team erhält oder das ganze Team zum Abendessen eingeladen wird. „Wir haben jährlich pro Mitarbeiter fünf Vorschläge, die wir umsetzen“, freut sich Nienhaus, „die Einsparungen daraus liegen weit im sechsstelligen Bereich.“ Ein weiterer wichtiger TPM-Baustein lautet: mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeiter in der Produktion.

Kontinuierliche Ursachenanalyse aller auftretender Fehler
Heute betreut und kontrolliert Nienhaus zusammen mit einem technischen Manager, einem Lean Manager und den vier Vorgesetzten, die sich um die Schichten an den Linien kümmern, die Mitarbeiter aus der Produktion. Jeder dieser vier Vorgesetzten hat nur ein kleines Team von jeweils zehn bis zwölf Mitarbeitern unter sich, so dass genug Zeit für intensive Gespräche bleibt. „Die Linienvorgesetzten verbringen 80 bis 90 Prozent ihrer Zeit direkt in der Produktion“, weiß Nienhaus, „Wir versuchen, sie dafür möglichst von administrativer Arbeit frei zu halten, denn eine gute Führung findet nicht nur aus dem Büro heraus statt.“ Wo gearbeitet wird, passieren immer auch Fehler. Daher genügt es nicht, einen Standort zu retten. Es muss auch eine kontinuierliche Ursachenanalyse aller auftretenden Fehler integriert werden. Dazu wurde das Mars-Operation-System eingeführt, das an allen Masterfoods-Standorten eingesetzt wird. Diese Ursachenanalyse erinnert ein wenig an das Toyota Production System. So werden am Standort in Minden alle Probleme des Tages am Ende jeder Schicht bei der Schichtnach-besprechung mit den Mitarbeitern von Produktion, Technik und Führung diskutiert und priorisiert. Die beiden Hauptprobleme, Top 1 und Top 2, kommen auf die Topthemenliste. Am Morgen, wenn sich die Führungsriege die drei bis sechs Topthemen der vergangenen 24 Stunden ansieht, beginnt der Problemlösungszyklus: Die Mannschaft vor Ort erstellt eine Problembeschreibung, damit die Mannschaft der Tagschicht, die meist über mehr Zeit verfügt, eine Ursachenanalyse starten kann. „Dazu haben wir jeden Morgen ein Paneel mit 20 bis 30 Minuten, in dem wir uns die Topthemen ansehen“, sagt Nienhaus, „denn die Mitarbeiter erwarten, dass sich die Führung intensiv mit der Abarbeitung der Probleme beschäftigt.“

Beachtliche Kennziffern
Der Erfolg gibt dem neuen Management recht. Der Masterfoods-Standort in Minden schreibt kontinuierlich gute Zahlen, die Kennziffern in Bezug auf Qualität, Liefersicherheit, value for money und Mitarbeiterengagement sind beachtlich. Die Zufriedenheit bei den Mitarbeitern ist enorm und die Managementtools greifen gut ineinander, sind nicht zu kompliziert und liefern die gewünschten Ergebnisse. Der Lohn kam postwendend: Das Werk in Minden bekam 2005 die 35.000 Tonnen Produktionsvolumen zurück, die zwischenzeitlich in der Masterfoodsfabrik in Ungarn hergestellt worden waren. Außerdem produziert das Werk das neue Trockenhundefutter „Pedigree Superior Dry“ und - als einziger Masterfoods-Standort - das neue Premiumprodukt für Katzen „Perfect Fit“. Minden, eine Success-Story.

Datum: 21 July 2007