DNV

​Strategiewechsel kommen meist überraschend. So auch beim amerikanischen Hersteller von Hightechkomponenten und -systemen für Fahrzeugantriebe, BorgWarner Turbo Systems. Bis vor einem Jahr lag der Fokus der Unternehmensleitung auf der globalen, standortübergreifenden Struktur. Der rasante Ausbau der weltweiten Präsenz war verbunden mit dem Aufbau eines globalen Managementsystems. Damit wurde die gesamte Qualität zentral gesteuert. Doch dann änderte das Management die Strategie. Der globale Overhead, der sich durch die Zentralisierung aufgebaut hatte, wurde einer schlanken lokalen Struktur geopfert. Auf einmal wurden die lokalen Standorte gestärkt. Die acht Werke der TurboSystems- Gruppe bekamen ihre eigene Bilanzverantwortung und bauten – losgelöst von den Zwängen der globalen Zentrale – ihre eigenen Qualitätsmanagementsysteme auf.

Bange Frage stellte sich
„Da stand natürlich die Frage im Raum, was mit dem vorhandenen globalen Managementsystem geschehen soll“, erinnert sich Thilo Herb, der seit 2003 bei BorgWarner Turbo Systems weltweit für den Unternehmensbereich Qualitätssysteme und Prozessmanagement verantwortlich ist. Die Angst ging um, dass das mühsam installierte System einfach überflüssig werden und die einzelnen Werke in eine qualitative Kleinstaaterei verfallen könnten. Und tatsächlich gab es Tendenzen, dass einige Werke auf eigene Systeme setzen wollten. „Doch die haben schnell erkannt, dass die neuen Freiheiten auch Nachteile mit sich bringen“, so Herb. Denn obwohl die einzelnen Standorte seit der Umstrukturierung im direkten Wettbewerb miteinander stehen, gebe es nach wie vor viele Schnittstellen untereinander. So treten die Werke auch als interne Lieferanten und Kunden für vorgefertigte Teile auf. „Würde hier jeder Standort ein unterschiedliches Dokumentensystem benutzen, gäbe es Probleme in der Bearbeitung“, so Herb. Um die Abläufe innerhalb der gesamten Gruppe lenken zu können, war ein übergeordnetes System nach wie vor notwendig. Es musste lediglich an die Anforderungen der neuen lokalen Struktur angepasst werden.


Prozessnavigator ist Herzstück
Herzstück des Systems ist das Prozessmodell, der sogenannte Prozessnavigator, in dem sich die Abläufe des Unternehmens widerspiegeln. Dieser Navigator enthält neben den globalen auch die lokalen und für jeden Unternehmensbereich spezifischen Prozesse. In dem System sind neben den Kennzahlen auch die Prozesse dokumentiert sowie die entsprechenden Formulare Verfahrensanweisungen und Arbeitsanweisungen hinterlegt. „Dieses Prozessmodell ist eigentlich das Rückrad unseres Handelns“, erklärt Herb. „Hier werden die Prozesse über die entsprechenden Kennzahlen überprüft und Dokumente freigegeben, unabhängig ob sie für einen oder für fünf Standorte gelten – es hat jeder Zugriff. Somit haben wir ein Tool, über das die Unternehmensleitung, unabhängig ob lokal oder standortübergreifend, handeln kann.“ Das Management sehe das Qualitätsmanagementsystem auch als ihr Werkzeug an, mit dem sie das Unternehmen leiten, Richtlinien weitergeben und führen kann. Auch die Abläufe würden darüber bewertet sowie Prozesse mit anderen Standorten abgestimmt. „Das alles geschieht mehr oder weniger per Knopfdruck“, erklärt Herb. Wenn beispielsweise in einem Werk ein Prozess geändert wurde, kann dieser über das System freigegeben werden. „Der Erste, der den Prozess freigibt, ist derjenige, der ihn geändert hat“, erklärt Herb den Ablauf. „Der Zweite ist der entsprechende Qualitätsverantwortliche. Wir schauen dann auf formale Dinge, ob nichts vergessen wurde, ob alles nach unseren Vorgaben richtig ausgefüllt wurde. Dann geben wir es frei und zuletzt muss dann noch der Prozessinhaber sein O.K. geben. Wenn dann auch noch der Werksleiter dem so zustimmt, ist der Prozess für jeden sichtbar.“ Das System funktioniere dabei auch standortübergreifend. „Wenn der Prozess für mehrere Standorte gilt, müssen die einzelnen Werksleiter den Prozess freigeben. Wer das tut, für den gilt er. Wer eine Variante möchte, kann den Prozess für sein Werk variieren“, so Herb. Auch Vorschläge für Änderungen können auf diese Weise standortübergreifend diskutiert werden. So sind in einem sogenannten Live-View alle Prozesse sichtbar, die noch nicht freigegeben sind, und die Werke können ihre Meinung dazu abgeben. Auch wenn dieser Teil noch nicht so stark genutzt werde, ergänzt es für Herb das interne Vorschlagswesen im Unternehmen. Missverständnisse bei den Prozessänderungen könnten so schon im Vorfeld ausgeräumt werden. Für ihn hat dieses System klare Vorteile: Zum einen habe sich durch die Dezentralisierung die Umsetzung einzelner Qualitätsmaßnahmen in den Werken deutlich vereinfacht. „Ich kann jetzt zu meinem Werksleiter in Kirchheimbolanden hingehen und ihn fragen, welche Abläufe er gerade optimiert. Das Gleiche kann ich beim Werksleiter in England machen. Früher musste immer noch der verantwortliche Vice-President zustimmen. Jetzt haben die Werksleiter selbst die Verantwortung“, sagt Herb.

Globales Managementsystem
Außerdem ist die Komplexität geringer geworden. So versuchte das zentrale Qualitätsmanagement früher beispielsweise einen möglichst hohen Standard an Kenngrößen einzuführen, die jedes Werk messen sollte. „Dabei kam es vor, dass einige Werke einzelne Zahlen partout nicht realisieren wollten – aus welchen Gründen auch immer“, erinnert sich Herb. „Wir haben endlose Sitzungen damit verbracht, möglichst eine Standardisierung zu erreichen, die allen gefällt“, sagt Herb und ergänzt: „Ich gebe auch gerne zu, dass wir in einigen Dingen ein bisschen zwanghaft standardisiert haben.“ Das neue System geht einen anderen Weg. Vorgegeben werden nur noch Kenngrößen, die jedes Werk sowieso misst. Für diese werden verbindliche Standards für alle Werke vorgeschrieben. Die anderen Kennzahlen können die Werke selber definieren. Dadurch entfalle der Zwang, bei der Standardisierung auf die Wünsche und Anforderungen aller Werke eingehen zu müssen. Vielmehr entscheiden die Werksleiter vor Ort, welche Qualitätskennzahlen zusätzlich gemessen werden müssen. „Wir haben dadurch die Zahl der globalen Kenngrößen um die Hälfte reduziert – und es läuft trotzdem sehr gut“, freut sich Herb. Auch die Zufriedenheit in den Werken sei gestiegen. „Vorher gab es ganz klar die Order: Was wir vorgeben, muss so gemacht werden. Jetzt bieten wir den Werken an, unseren Vorschlägen zu folgen oder eine Alternative zu erarbeiten. Wir geben nur noch den Rahmen vor, in dem sich die lokalen Systeme bewegen können“, fasst Herb zusammen. Zudem ließen sich bei einem schnell wachsenden Unternehmen neue Standorte sehr leicht integrieren. „Die neuen Werke finden in dem Prozessnavigator eine Vorlage, bei der sie sämtliche Prozesse auf Knopfdruck übernehmen oder ablehnen können. So können sie schnell ihre eigene Qualitätslandschaft aufbauen“. Auch die Zertifizierung wurde bei dieser Gelegenheit neu überdacht. Bisher wurde BorgWarner Turbo Systems weltweit einheitlich von DNV zertifiziert. „Wir haben die Diskussion gehabt, ob wir von dem globalen Zertifikat weggehen und lokale Zertifikate zulassen“, sagt Herb. „Das wurde dann letztendlich abgelehnt, weil es einfach keinen Sinn macht. Es hat zwar jedes Werk eigene Finanzverantwortung, aber wir müssen alle zusammen in die richtige Richtung gehen. Und unseren Kunden, die ihre Werke in der ganzen Welt haben, ist es egal, ob wir eine lokale oder globale Struktur haben. Diese möchten überall die gleichen Prozesse vorfinden. Also brauchen wir wieder unser globales Managementsystem.“

Datum: 21 July 2007