DNV

​Schon heute nimmt die österreichische Firma AT&S in Europa den ersten Rang unter den Herstellern von Leiterplatten ein und zählt weltweit zu den leistungsstärksten der Branche. Für diesen Erfolg müssen jedoch sieben Standorte in Europa und Asien mit rund 5.500 Mitarbeitern koordiniert werden. Das Management von AT&S setzt dabei auf die globale Harmonisierung der Prozesse. „Unsere Kunden sind weltweit vertreten und erwarten überall den gleichen Erfüllungsgrad und das gleiche Servicelevel, egal, ob sie unsere Produkte in Shanghai, Indien oder in Österreich erwerben“, erklärt Günter Pfennich, AT&S-Manager Quality Management Systems Worldwide.


Die Harmonisierung der Prozesse muss schnell sein
So beschäftigte sich das AT&S-Quality Management bereits 2001 mit der Globalisierung des Konzerns und der Harmonisierung der Prozesse. Einer der wichtigsten Ansätze ist dabei, die Prozesse klar zu definieren, zu analysieren, zu dokumentieren und zu messen. „Dazu haben wir eine Prozesslandkarte erstellt, die für das gesamte Unternehmen Gültigkeit hat“, erklärt Pfennich, der sich mit seinen beiden Mitarbeiterinnen am Standort Hinterberg/Leoben in der Nähe von Graz um das Managementsystem kümmert, zu dem auch die Bereiche Umwelt und Sicherheit gehören. Auf der Prozesslandkarte sind die Management Oriented Processes (MOP), Customer Oriented Processes (COP) und Support Oriented Processes (SOP) zusammengefasst dargestellt und harmonisiert. Dabei ist auch jeder Prozesseigner mit seinen klar definierten Befugnissen und den jeweiligen Verantwortungen genannt. Diese klare Differenzierung in MOP, COP und SOP vereinfacht die Zuordnung und macht es für die Mitarbeiter übersichtlich. Beispiele für diese Kategorisierung sind etwa „Strategic Management (MOP), Order Fulfillment (COP) oder auch Human Resources (SOP). „Alle Prozesse sind zu messen und in Hinblick auf ihre Effektivität und Effizienz zu bewerten“, sagt Pfennich. „Hier ist es äußerst wichtig, dass die Kennzahlen eines Prozesses durch den Prozesseigner definiert sind, aber durch den internen Kunden des Prozesses nochmals auf ihre Richtigkeit und Aussagekraft der empfundenen Qualität beurteilt werden“, unterstreicht der Quality Manager. Denn nur so kann sichergestellt werden, dass die gewählten Kennzahlen auch die Anforderungen der Prozesskunden repräsentieren.

Funktionen sind weltweit gleich
Daher wurden in einigen Teilbereichen zusätzlich zu den Kennzahlen auch interne „Customer surveys“ eingeführt. „Das Schwierigste bei der Umsetzung von globalen Prozessen ist, dass jeder nur an die Arbeitsstellen und an die Stellenbeschreibungen denkt“, erläutert Pfennich, „nicht aber an die Funktionen.“ Mit Funktionen meint er Aufgaben und Tätigkeiten, die weltweit an jedem Standort von den Mitarbeitern auf die gleiche Art und Weise abgearbeitet werden sollen und auch die gleiche Definition haben. „Eine Stellenbeschreibung bezieht sich nach unserem Verständnis immer auf ein Organigramm und es gibt keine klare Zuweisung zu den Funktionen im Prozess, daher ist es ganz wichtig, die Stellenbeschreibungen zu überarbeiten“, berichtet er und betont, „der Funktionsgedanke musste in unserem Konzern erst global verankert werden.“ So gibt es an großen Standorten, wie etwa dem Werk in Shanghai mit seinen mehr als 2.000 Mitarbeitern, natürlich viel eher die Situation, dass für manche Funktionen ein Mitarbeiter ausgelastet ist, als bei einer kleinen Produktionsstätte, wie dem 170 Mitarbeiter zählenden Werk in Klagenfurt, wo ein Mitarbeiter mehrere Funktionen abdecken muss.

Kommunikation funktioniert gut
Die Funktionen müssen ganz genau beschrieben werden, damit jeder Mitarbeiter in jedem Land sie so ausführen kann, wie es sich die Führungsriege in Österreich wünscht. „Die Harmonisierung von Prozessen muss schnell, koordiniert und zielorientiert sein, ansonsten sind die dezentralen Standorte mit der Leistung des Managementsystems unzufrieden“, weiß Pfennich. Harmonisiert wurden im vergangenen Jahr der Qualification Process, Advance Product Quality Planing (APQP), Claim und viele mehr. „Da befinden wir uns in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess“, hebt Pfennich hervor. In einem Konzern, dessen Mitarbeiter sich auf sieben Standorte in zwei Kontinenten verteilen, ist es von großer Bedeutung, dass die Verständigung mit den Mitarbeitern klappt und die Botschaften der Führungsriege überall gehört und verstanden werden. „Die Kommunikation ist bei uns relativ einfach“, freut sich Pfennich. So finden regelmäßig Telefonkonferenzen mit festgelegten Themen und Aktivitäten mit den Qualitätsleitern jedes Standorts sowie deren Mitarbeitern statt. Mindestens zwei Mal im Jahr gibt es zwei- bis viertägige Klausuren, die sogenannten International Quality Meetings (IQM), bei denen neue Strategien erarbeitet werden. „Ich reise zudem jährlich mindestens zwei Mal an jeden Standort“, erklärt Pfennich, „da werden dann die internen Audits gemacht, finden Meetings statt und werden allgemeine Verbesserungen besprochen.“ Die europäischen Standorte besucht der Qualitätsleiter sogar vier Mal im Jahr. „So funktioniert die Kommunikation ganz gut“, freut er sich.

Datum: 21 July 2007