Manfred Reese, Qualitätsleiter bei den Deutschen Kaffeewerken der Firma Kraft Foods im Interview mit DNV
Herr Reese, kann man sagen, dass Sie als Leiter des Qualitätsmanagements bei Kraft für den guten Geschmack von Kaffee Hag und Jacobs verantwortlich sind?
Ich bin nicht verantwortlich für den Geschmack. Der wird von anderen Abteilungen definiert. Meine Aufgabe ist es, diesen Standard über die Jahre sicherzustellen. Wenn der Verbraucher das Produkt zubereitet, hat muss es halten, was wir versprochen haben. Zum Beispiel ein Verwöhnaroma. Und wenn wir bei einem Cappuccino mehr Schaum versprochen haben, dann muss der auch drauf sein. Das muss man durch eine entsprechende Ausbildung den Mitarbeitern vermitteln.
Weiterbildung wird bei Ihnen demnach groß geschrieben?
Wir stecken gerade im Qualitätsmanagement viel in die Weiterbildung der Mitarbeiter. Wir verlangen dafür auch viel. So suche ich nur Seminare aus, bei denen der Mitarbeiter für eine abschließende Prüfung aktiv mitarbeiten muss.
Sie verlassen sich also nicht nur auf eine interne Ausbildung?
Ich habe bei meinen Mitarbeitern immer besonderen Wert darauf gelegt, dass wir uns nicht immer nur selbst „befruchten“, sondern uns auch extern ausbilden und prüfen lassen. Sodass jeder, der hier in meinem Laborkreis eine Führungsaufgabe hat, auch entsprechend extern „zertifiziert“ ist. Ich kann damit den objektiven Nachweis erbringen, dass der Mitarbeiter Produkte sensorisch beurteilen kann. Das gilt natürlich auch für mich.
Wer wird denn im Qualitätsmanagement ausgebildet?
Die Qualitätsmanagement-Qualifikation haben nicht nur die Mitarbeiter, die mir direkt berichten. Wir sehen das schon eine Ebene tiefer. Das beginnt mit der individuellen Förderung. So ermutigen wir zum Beispiel die Laboranten, ihren Meister für Lebensmitteltechnik zu machen. Drei Mitarbeiter haben dies schon erreicht; bei guten Ergebnissen. Nicht jeder muss über eine Hochschulausbildung verfügen. Es sind auch Praktiker gefragt, die andere Dinge können. Diese können dann in eine spezielle Qualitätsmanagement-Ausbildung einsteigen und irgendwann auch eine entsprechende Führungsposition übernehmen.
Welche Aufgaben haben die Führungskräfte in Hinblick auf das Qualitätsmanagement?
Sie sind für die Verfolgung von Korrekturen und Vorbeugungsmaßnahmen zuständig. Das Ganze ist immer mit dem Prozess der kontinuierlichen Verbesserung gekoppelt. Das sind die Treiber in solch einem System. Wer das nicht macht, der hat mit dem Zertifikat bald nur ein Stück Papier an der Wand.
Das Managementsystem wird bei Kraft also auch zur Unternehmensführung genutzt?
Ja, selbstverständlich. Damit wird verhindert, dass etwas aus dem Ruder läuft. Nehmen wir an, eine Korrekturmaßnahme wurde definiert und von dem Verantwortlichen auch akzeptiert. Sie wurde terminiert und dann muss sie auch erledigt werden. Wir haben da ein sehr einfaches System. Wenn sich das verzögert, dann muss man noch mal mit dem Verantwortlichen reden. Der wird dann vielleicht sagen, er hatte kein Geld für die Maßnahmen oder es hat sich gezeigt, dass das so nicht geht …
... und wenn es dann einen Verzug gibt?
Wenn Fristen überschritten werden, wird das dem Management in einem monatlichen Meeting mitgeteilt. Bei diesem Treffen legen wir eine Zusammenstellung überfälliger Korrekturmaßnahmen vor. In der Vergangenheit waren das leider recht viele. Heute ist die Zahl der überfälligen Maßnahmen auf null gesunken.
Wie haben Sie das geschafft?
Das ist bei uns bewertungsrelevant. Bewertung hat in diesem Falle auch etwas mit Geld zu tun. Ich will nicht sagen, dass die Bezahlung der Maßstab aller Dinge ist, aber es kann schon manchmal hilfreich sein. Wenn jemand ständig mit Korrekturmaßnahmen in Verzug ist, kann man natürlich entsprechende Schlüsse ziehen. Und das wollen wir eigentlich nicht. Bei uns wird regelmäßig nachgehakt, ob Korrektur und Verbesserungsmaßnahmen auch termingemäß und so wie definiert erledigt werden. Das hat sich bewährt und macht das System erst rund.
Wie hat sich Ihrer Erfahrung nach die Einstellung des Managements geändert?
Wir begannen mit der Zertifizierung nach ISO 9001 bereits 1989. Mit der Zeit ist das System voll vom Management akzeptiert worden.
Wo gab es denn Widerstände?
Es hat immer wieder Bereiche gegeben, die vielleicht nicht so integriert waren. Zum Beispiel der Bereich Controlling.
Auf welche Weise sind diese Bereiche betroffen?
Das Controlling hat durch den ganzen Komplex Qualitätskosten eine ganze Menge damit zu tun. Nehmen Sie nur die hohen Kosten durch nicht kurante Ware. Wenn man die erfasst, gehen einem manchmal die Augen über. Aber erst, wenn man sie erfasst hat, kann man sie messen und wenn man sie messen kann, kann man sie auch verringern.
Wie wurden diese Abteilungen überzeugt? Durch Druck von oben?
Eine Führungskraft wird einmal durch ihre Stellenbeschreibung gezwungen, sich in dem Normenrah men zu bewegen. Das ist zunächst einmal eine rein formale Geschichte. Und dann muss ich ihn als Treiber des Systems überzeugen, dass das Ganze auch sinnvoll ist.
Wie machen Sie das?
Wenn ich zu einem Mitarbeiter hingehe und sage: Die Norm fordert das, dann werde ich nichts bewirken. Ich muss ihm klarmachen, was ihm das bringt. Denn am Ende des Tages zählt das Geld, was hinten rauskommt. Manchmal muss man da aber auch nach dem „großen Bruder“ rufen.
Ist das noch oft der Fall?
Nein, es hat sich letztlich die Einsicht durchgesetzt, dass man so etwas nur gemeinsam als Team entwickeln kann. Die Manager sind Mitglieder des Teams. Auch ein Manager wird ja beurteilt und Beurteilung heißt wieder bewertet und das hat wieder etwas mit Geld zu tun. Er kann ja nur besser werden, wenn auch sein Unterbau besser ist. Was nützt Ihnen ein schönes Dach, wenn die Mauern darunter brüchig sind?
Verstehen das alle Führungskräfte heute?
Ja, selbstverständlich. Wenn das Zertifikat nur ein Stück Papier an der Wand ist, weil unsere Abnehmer es gerne wollen, dann wird das System nicht laufen. Beim Internationalen Food Standard ist die innere Einstellung des Managements zum Beispiel eines der sogenannten K.-o.-Kriterien.
Da Sie es gerade ansprechen: Sie sind bei Kraft unter anderem auch nach dem International Food Standard zertifiziert, obwohl das Unternehmen gar keine Handelswaren herstellt. Warum haben Sie sich diese zusätzliche Arbeit gemacht?
Ich glaube, das ist ein sehr gutes Tool, um sich auch von einer unabhängigen Seite kontinuierlich überprüfen zu lassen. Wenn dann Abweichungen da sind – und das ist für mich das Wichtigste – kann man die Verbesserungen und Korrekturen direkt angehen. Sich etwas vorzunehmen, etwas zu erledigen, das macht man jeden Tag. Dann aber kommt das nächste Problem und schon gerät wieder etwas anderes in Vergessenheit. Und das kann bei diesem System nicht passieren.
Ist das kein zusätzlicher Aufwand für etwas, das nicht gefordert wird?
Ich sehe den Mehraufwand heute überhaupt nicht. Sie sind alleine durch das System gezwungen, ihre Unterlagen immer up to date zu halten. Wir bereiten uns auf Audits nicht vor. Es gibt einen alten Spruch: Man muss jeden Tag auditfähig sein. Das ist as Ziel, nicht dem Auditor ein schönes Bild zu liefern. Davon hat man nichts. Sonst ist das alles nur Makulatur und wird nur als lästiges Anhängsel gesehen.
Welche Erfahrung haben Sie da mit der DNV gemacht?
Durchweg positive. Die haben es verstanden, sich in die Welt unserer Fabriken hineinzufinden. Sie haben es auch verstanden, die richtigen Personen zu fragen. Das war nicht immer der Manager. Denn der weiß auch nicht alle Details, muss er auch gar nicht. Sie sprechen vielmehr mit dem Mann, der wirklich an der Maschine steht. Der muss in der Lage sein, die Fragen des Auditors zu beantworten und den entsprechenden Nachweis zu führen.
Also mehr Delegation auf die untere Ebene?
Prozesskontrolle heißt ja, einen Prozess im Griff zu haben. Früher haben die Manager eine reine Qualitätskontrolle gemacht und keine Qualitätssteuerung. Heute hat der Mitarbeiter an der Maschine die Ausbildung durch entsprechende Trainings. Die Prozesskontrolle ist Sache des Operators. Es gibt außerdem Teams in den Werken, die sogenannten CIGruppen (Continuous Improvement, Kontinuierliche Verbesserung, Anm. d. Red.), die sich dann auf der tatsächlichen Ausführungsebene unterhalten, wie man das eine oder andere Problem lösen kann. Da braucht kein Manager dabei zu sein. Der kennt eine Abpackmaschine auch nicht im Detail, die kennt der Operator viel besser.
Welche Lehren ziehen Sie dann aus den Audits?
Bei Normabweichungen helfen uns die Auditoren der DNV, da die Berichte sehr aufschlussreich sind. Da sind neben den Abweichungen auch Verbesserungsvorschläge genannt. Die führen aber nicht immer zur Disqualifikation. Sie dienen vielmehr dazu, das System ständig zu verbessern.
Auf die kontinuierliche Verbesserung legen Sie bei Kraft also ebenfalls großen Wert?
Ja, wir haben dafür extra eine Funktion in nicht gerade niedriger Stellung geschaffen, den Continuous Improvement (CI) Manager.
Ist es sinnvoll, eine solche Funktion extra zu schaffen?
Das hängt von der Unternehmensgröße ab. Der CI-Manager muss letztlich die Möglichkeit haben, aufgrund von Fehleranalysen, von Reklamationen oder der Qualitätslage, Projekte zu initiieren. Diese Zeit haben viele Qualitätsmanager nicht.
Herr Reese, vielen Dank für das Gespräch.
Datum: 21 July 2007